Dołącz do czytelników
Brak wyników

Tematu numeru

28 marca 2019

NR 62 (Marzec 2019)

Kierownik jednostki pomocy społecznej - Coach, dyktator czy desperat?

0 122

Od kierowników jednostek organizacyjnych pomocy społecznej wymaga się bardzo wiele – oczekuje się, że będzie spokój i klienci pomocy społecznej nie będą absorbować włodarzy gminy (wymagania władz), że ludzie będą mieli zaspokojone potrzeby, nawet bez minimalnego wkładu własnego (oczekiwanie mieszkańców), że praca będzie dobrze zorganizowana, a zarobki do niej adekwatne (oczekiwanie pracowników). Te wszystkie oczekiwania należy zderzyć jeszcze z niewystarczającymi środkami finansowymi oraz świadomością, że jeśli coś się zdarzy złego, to media zaczną od pytania – „gdzie była pomoc społeczna?”.

Mimo wielu wymogów, jakie stawia się kierownikom, zdaje się, że najmniejszą wartość przypisuje się umiejętności zarządzania zespołem. Należy przyznać, że pomimo braku takich oczekiwań większość znanych nam kierowników ma świadomość, jak ważni są ludzie, którymi zarządzają i starają się – w miarę swoich możliwości – dbać o swoją kadrę. W nadmiarze obowiązków, jakie na nich spadają, szczególnie należą się im słowa uznania. 
Artykuł nie jest krytyką ich działań, chcemy podzielić się jedynie swoimi refleksjami, przekazać wiedzę innych z zakresu zrządzania zespołem po to, by może skłonić zapracowanych kierowników do chwili refleksji. Zastanowienia się, czy nie mogę zrobić czegoś inaczej – tak, by mi i zespołowi, za który odpowiadam, było lepiej. Słowo „odpowiedzialność” jest tutaj kluczowe. Pomimo tego, że zarządzanie jest procesem złożonym, zdefiniować można je prosto – jako określenie oczekiwań wobec ludzi i dopilnowanie, aby wykonali je w najbardziej efektywny sposób. 
Nasza obserwacja działalności poszczególnych jednostek w obszarze pomocy społecznej uświadamia nam, jak różne są osobowości ich kierowników i jak ich indywidualne cechy pomagają (a czasem przeszkadzają) w kierowaniu jednostką. Jednocześnie mamy również świadomość, że umiejętność zarządzania taką jednostką jest stosunkowo rzadko brana pod uwagę w momencie powierzania funkcji kierownika ośrodka. Komisje konkursowe, decydujące o obsadzeniu stanowiska kierownika OPS, rzadko kiedy zwracają uwagę na szczególne predyspozycje związane z kierowaniem zespołem. Najczęściej wyboru kandydata na kierownika dokonuje się po sprawdzeniu, czy posiada on ustawowe kwalifikacje przewidziane w art. 122 ustawy o pomocy społecznej i jak wyobraża sobie organizację ośrodka po powierzeniu mu tej funkcji.
Dopiero zderzenie z rzeczywistością – braki kadrowe, ograniczenia finansowe i te wszystkie oczekiwania, które wymieniłyśmy – staje się „poligonem doświadczalnym” dla kierownika. To, czy poradzi on sobie z wyzwaniami, zależy wyłącznie od jego umiejętności radzenia sobie w sytuacjach kryzysowych i od siły jego charakteru.
Zdarza się zatem, że kierownik, chcąc sprostać oczekiwaniom włodarzy gminy (którzy – co wiemy niemal wszyscy funkcjonujący w obszarze pomocy społecznej – najchętniej na pomoc społeczną zrzuciliby wszelkie zadania, którym można choć odrobinę przypisać znaczenie „społeczne”), zapominają, że ich pracownicy, oprócz życia zawodowego, mają także sfery zainteresowań,  życie rodzinne, a dodatkowe zadania przyjmują bez sprzeciwu i bez dopominania się o zwiększenie etatów, a o za tym idzie – funduszu wynagrodzeń. Zdarza się i tak, że kierownik wizjoner zapomina przekazać swoim pracownikom założeń swojej wizji, a brak tej wiedzy wywołuje w pracownikach niepokój, a czasem konflikt pomiędzy poszczególnymi grupami pracowników wywołany przeświadczeniem, że „ta druga grupa” pracuje mniej efektywnie czy po prostu mniej. Bywa i tak, że kierownik w trosce o swoje stanowisko nadmiernie dostosowuje się do oczekiwań innych – władz oczekujących „świętego spokoju” i klientów oczekujących pomocy, najchętniej finansowej – co prowadzi do sytuacji, że jakakolwiek praca z klientami nad ich aktywizacją i samodzielnością nie ma szansy powodzenia. Na całe szczęście zdarza się i tak, że swoim profesjonalizmem kierownik potrafi zarazić cały zespół, a także przekonać i wójta, i radnych, że podejmowane przez niego decyzje są sprawiedliwe, słuszne i trafne.

Charyzma, mimo że najczęściej przypisywana na podstawie ekspresji emocjonalnej, w zasadzie odzwierciedla zrównoważony poziom posiadania wszystkich kompetencji społecznych. I tak osoby, które są uważane za charyzmatycznych, mają po prostu ponadprzeciętną umiejętność postępowania z innymi ludźmi.
Ronald Riggio 

Zarządzanie zespołem 

Zarządzanie ludźmi jest sztuką, umiejętnością, której sprostać trudno. Każda organizacja (również jednostka pomocy społecznej) ma cztery podstawowe zasoby: ludzkie, materialne, finansowe oraz informacyjne. Zarządzanie nie jest niczym innym, niż koordynowaniem i wykorzystywaniem wymienionych zasobów do osiągania celów organizacji. Zadaniem kierownika jest łączenie i koordynacja zasobów poprzez:

  • planowanie, czyli określanie celów, 
  • podejmowanie decyzji dotyczących wyboru najlepszych sposobów realizacji,
  • organizowanie, czyli porządkowanie działań i zasobów,
  • kierowanie ludźmi, czyli ich pracą na rzecz realizacji celów organizacji, 
  • kontrolowanie, czyli obserwacja realizowanych działań. 

Tylko tyle i aż tyle. Nawet najlepszy kierownik nie poradzi sobie z tym zadaniem, jeśli nie stworzy odpowiedniego zespołu, z którym będzie je realizować. 
Definicji zespołu jest wiele. Na potrzeby artykułu przytaczamy dwie:

  • „mała grupa ludzi, posiadających komplementarne umiejętności, prezentujących wspólne podejście do pracy, prawdziwie zaangażowanych w działania zmierzające do osiągnięcia wspólnego celu ogólnego i celów szczegółowych, za które wszyscy czują się wspólnie odpowiedzialni”1, oraz
  • „zbiór ludzi, którzy muszą polegać na skumulowanej wiedzy, umiejętnościach i talentach każdego z wzajemnie zależnych członków zespołu. Każdy zespół jest grupą, jednak nie każda grupa jest zespołem2”. 


Dodatkowo najważniejsze cechy, które powinien posiadać dobry zespół to:

  • składać się z takiej liczby członków, by komunikacja pomiędzy nimi przebiegała bez zakłóceń – w opracowaniach spotyka się liczby od 3 do 25 osób; z naszych obserwacji wynika, że skutecznie w sposób bezpośredni można zarządzać zespołem około od 10 do 12 osób;
  • członkowie zespołu powinni posiadać zróżnicowane kompetencje, należą do nich: wiedza specjalistyczna, umiejętności rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji oraz umiejętności interpersonalne;
  • występowanie w zespole zaangażowania w pracę na rzecz wspólnego celu oraz wspólne cele działania; świadomość celów i poczucie ich wspólnoty buduje zaangażowanie.

Ważne

Bardzo często w jednostkach organizacyjnych pomocy społecznej pomija się ten ostatni element zarządzania. Kierownicy zakładają, że cele są zdefiniowane w obowiązujących aktach prawnych – nie jest to do końca prawda. Realizacja przepisów to początek budowania wspólnoty celów w zespole. 
Budowanie misji oraz wyznaczanie celów jest bardzo rzadkim elementem tworzenia zespołów w jednostkach pomocy społecznej – a szkoda, gdyż „rola” wspólnego celu oraz celów szczegółowych jest kluczowa, bowiem jasno określony wspólny cel motywuje członków zespołu do działania3.


Określanie celów 

Przy określaniu celów warto kierować się zasadą SMART (SMART – koncepcja formułowania celów w dziedzinie planowania, będąca zbiorem pięciu postulatów dotyczących cech, którymi powinien się charakteryzować poprawnie sformułowany cel. Warunki poprawnie sformułowanych celów nazwano od pierwszych liter zasadą SMART). Cele muszą być zatem: 

  • Skonkretyzowane – należy je określać możliwie konkretnie. 
  • Mierzalne – każdy cel musi mieć swój wskaźnik, na podstawie którego będzie oceniana jego realizacja. 
  • Akceptowalne – pracownicy, którzy będą realizować cel, muszą go akceptować, inaczej nie zechcą go realizować.
  • Realne – posiadane zasoby muszą być wystarczające dla realizacji celu. 
  • Terminowe – cele powinny posiadać termin wykonania. 

W rozszerzonej wersji tej zasady – SMARTER – wyróżnia się jeszcze:

  • E: exciting – ekscytujący – zapewne znacie to uczucie, gdy wyznaczając sobie jakiś cel, nie możecie doczekać się, co się stanie jak już go osiągniecie, ekscytacja popycha do działania i daje siłę; wasz cel powinien być ekscytujący, ekscytacja w dążeniu do celu da Wam dodatkową motywację i pozwoli przetrwać trudne chwile; to Wasz motor do działania.
  • R: recorded – zapisany, gdyż zapisanie celu spełnia kilka ważnych funkcji: ma większy wpływ na jego osiągnięcie niż jeśli ma się go tylko w głowie, większa motywacja; cel niezapisany to tylko życzenie, zapisany stanie się pewnego rodzaju umową z samym sobą, nie zapomni się o nim tak szybko.

Pamiętaj

Nieprawidłowe budowanie celów powoduje, że zespół nie osiąga swoich celów lub wręcz idzie w innym od zamierzonego kierunku.


Budując i realizując określone cele należy pamiętać o kilku kolejnych zasadach, które znacząco mogą wpłynąć na ich efektywne wykonanie:

  • Przede wszystkim należy zadbać o wypracowanie wspólnego podejścia do realizowanych zadań, czyli sposobu, w jaki członkowie zespołu zamierzają osiągnąć swój cel, który będzie akceptowany przez wszystkich członków.4
  • Role poszczególnych członków powinny być jasno zdefiniowane. Naprawdę nie wystarczy dać członkom zespołu zakresów czynności. By zespół dobrze funkcjonował, każdy członek powinien wiedzieć, czego się od niego oczekuje. Jest to szczególnie istotne w momencie rozpoczęcia pracy. Pisałyśmy o tym już parokrotnie, że jednym z powodów odpływu młodych ludzi z pracy w OPS-ach jest brak mentora, czyli osoby wprowadzającej, która przez pewien czas uczy adepta, wskazuje mu jego miejsce w zespole. Często słyszymy, że nie ma na to czasu itp. W efekcie młodzi, niedoświadczeni pracownicy socjalni otrzymują najtrudniejsze środowiska i są rzuceni na głęboką wodę. Niektórzy przetrwają i zostaną, ale szkoda tych zasobów, które zostaną przy tej okazji „utopione”. Nadal uważamy, że taki obowiązek wprowadzania nowych pracowników, powinien wiązać się albo z dodatkiem specjalnym albo z awansem zawodowym. Jest to rola głównych specjalistów. Najczęściej jednak awans na głównego specjalistę nie wiąże się z zmianą zakresu obowiązków. Czyli wracamy do wątku, że w dobrze funkcjonującym zespole wszyscy członkowie wiedzą, czego się od nich oczekuje. Rozumieją, która rola należy tylko do jednej osoby, a które są dzielone i kiedy.
  • Komunikacja musi być efektywna – co oznacza, że prawidłowy przepływ informacji (a z tym jest nie najlepiej w prawie każdym zespole) jest taki, jakie umiejętności komunikacyjne poszczególnych członków zespołu. Dla prawidłowego przepływu informacji koniecznym jest ustalenie procedur związanych z przepływem informacji. Zasadnym wydaje się takie określenie „hierarchii” oraz kanałów informacyjnych. Szczególnie w jednostkach, w skład których wchodzi duża liczba pracowników i istnieje kadra zarządzająca różnego szczebla, koniecznym jest wypracowanie zasad przepływu informacji. Może to wyglądać np. w ten sposób, że dyrektor komunikuje się z kierownikami, oni z koordynatorami zespołów, a ci przekazują informację poszczególnym członkom. Ten sposób komunikacji (jak każdy) niesie pewne zagrożenia. Znamy wszyscy efekt „głuchego telefonu”, im więcej osób przekazuje informacje, tym bardziej jest ona zniekształcona. Można wyobrazić sobie sytuację, w której naczelny zarządzający przesyła e-mail do wszystkich pracowników, a zasadą jest, że każdy ma obowiązek przeczytania wiadomości zarówno na zakończenie, jak i na rozpoczęcie pracy. Ten system również budzi sporo zastrzeżeń. Organizacja powinna wypracować sobie najbardziej efektywny sposób przekazu informacji z jednoczesną kontrolą na ile udaje się wyciszyć różne „szumy informacyjne”. Niezależnie od sposobów komunikacji, z naszych doświadczeń wynika, że wskazanym jest kontakt naczelnego dyrektora z poszczególnymi pracownikami np. na cyklicznych spotkaniach odbywających się regularnie w stałych odstępach czasu. Chociaż można oczywiście ograniczyć się do spotkań tylko z kierownikami. Można również podejść do otwartości kontaktu, tak jak w dowcipie: Szef mówi do podwładnego: Drzwi do mojego gabinetu są zawsze dla ciebie otwarte, pod warunkiem że mnie tam nie ma. Bo jak jestem w gabinecie, to wolałbym, byś mi nie przeszkadzał. Należy pamiętać, że do efektywnej komunikacji należą również: inicjowanie dyskusji, poszukiwanie informacji i opinii, kreatywność w zakresie rozwiązywania konfliktów, łagodzenie napięć występujących w grupie, umiejętność przepracowania trudnych tematów, odnoszenie się do faktów, akceptowanie zarówno pochwał, jak i krytyki. 
  • Procedury decyzyjne muszą być dobrze zdefiniowane. Przy określeniu zadań należy pamiętać o:
  1. tle: jak wygląda sytuacja, jakie problemy z niej wynikają, jakie możliwości niesie ze sobą, jakie przyszłe działania będą łatwe, a jakie trudne,
  2. zasobach: jakie zasoby i umiejętności są potrzebne, jakie mamy możliwości jako zespół, jakie ryzyko wynika z sytuacji,
  3. celach: dlaczego wykonujemy to zadanie,
  4. kryteriach sukcesu: jaki jest pożądany poziom wykonania zadania, jakie chcemy osiągnąć efekty.

W podziale zadań należy pamiętać, by ustalić: kto, co, kiedy, jak, za jakie pieniądze. 

  • Konieczna jest świadomość dynamiki zespołu – lider powinien być wrażliwy na komunikację niewerbalną; np. być świadomym, że cisza może oznaczać niezgodę, wiedzieć, na jakim etapie rozwoju znajduje się zespół, komentować i interweniować w celu poprawy problemów w procesie. Bardzo istotn...

Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów.

Co zyskasz, kupując prenumeratę?
  • 10 wydań czasopisma "Doradca w Pomocy Społecznej"
  • Dostęp do wszystkich archiwalnych artykułów w wersji online
  • pełen dostęp do archiwalnych numerów czasopisma w wersji elektronicznej
  • ...i wiele więcej!
Sprawdź

Przypisy